Жеткізуден жұмыс басталғанға дейін уақыт қай жерде жоғалады

Есептердегі басты қате қарапайым: жеткізу күнін жұмыс басталған күн деп қабылдайды. Шын мәнінде қораптар қоймада тұрғанда және қызметкер орынға отырып, қажетті жүйелерге кіргенге дейін әдетте үзіліс болады. Кейде бұл 1–2 күн, кейде аптаға дейін созылады.

Кідіріс қабылдаудан кейін бірден басталады. Техниканы ашып, комплектациясын тексеріп, есепке енгізіп, бөлмелерге немесе қызметкерлерге бөлесіз, жүйелік образ орнатасыз, рұқсаттар дайындайсыз, желі мен периферияға қосасыз. Бұл жол толық аяқталмағанша ПК жеткізілгенмен дайын жұмыс орны деп есептелмейді.

Көп уақыт күнделікті себептерге кетеді: техниканы тез қабылдап тарататын адам жоқ, есептік жазбалар мен рұқсаттар дайын емес, ПО орнатуға кезек бар, мониторлар, кабельдер, токендер немесе лицензиялар жетіспейді. Кейде қызметкер жұмысқа шыққанымен, оның орны әлі жинақталмаған және тексерілмеген болады.

Сондықтан жеткізілген ПК мен дайын жұмыс орны бірдей емес. Жеткізу логистиканы жабады. Дайын жұмыс орны — бизнес-міндетті жабады: адам қосымша күтусіз, айналып өту шешімдерсіз және қолмен түзетусіз жұмысқа кірісе алады.

Қызметкерлер үшін бұл өте нақты көрінеді. Жаңа маман бірінші күнінде келгенімен, поштаға, CRM-ге немесе бухгалтерлік жүйеге кіре алмайды. Команда жетекшісі жұмыс бастауға емес, ұйымдастырушылық мәселелерге уақыт жұмсайды. Формальды түрде техника жеткізілгенімен, бөлімше әлі де күтеді.

Бұл әсіресе офис, филиал, оқу сыныбы немесе жаңа жобалық команда ашқанда айқын байқалады. Егер 50 орынның тек 30-ы дайын болса, бөлімше толық қуатпен бастай алмайды. Қағаз жүзінде жоба дерлік аяқталған көрінуі мүмкін, бірақ іс жүзінде адамдар бос отыр.

Басшылыққа мұндай жағдайда бір анық сан қажет: жеткізуден нақты дайын жұмыс орынға дейін қанша уақыт өтеді. Бұл метрика сатып алулар, ІТ және бизнес арасындағы дауларды жояды. Ол жеткізу фактісін емес, партияның нақты жұмысқа енгізілу уақыты көрсетеді.

Метриканы қалай дауларсыз қоюға болады

Мәселе көбінесе есептеуде емес, әртүрлі командалардың әртүрлі есептеуінде. Сатып алулар жеткізу күнін, қойма — қабылдауды, ІТ — баптауды, бизнес — қызметкердің нақты жұмыс бастай алатын күнін қарайды. Егер бұларды алдын ала келісіп алмау болса, мәнсіз нәтиже шығады.

Метрика үшін алдымен басталу нүктесін анықтау керек. Көп жағдайда өндірушіден жөнелту күнін немесе келісім күнін емес, партия физикалық түрде тапсырыс алушыға беріліп, ішкі іс-әрекеттерге қолжетімді болған сәтін алу ыңғайлы. Сонда көрсеткіш ІТ-службаға қатысты емес кезеңдерді қамытпайды.

Аяқтау нүктесі де практикалық болуы тиіс. "ПК қосылды" критерийі тым әлсіз. "Қабылдау актісі қол қойылды" да шындықты көрсетпейді. Бизнестің үшін аяқтау — дайын жұмыс орны: құрылғы орнатылған, қосылған, бапталған, қажетті есептік жазбалар жұмыс істейді, базалық ПО орнатылған, қызметкер алғашқы күннен-ақ тапсырмаларын орындай алады.

Кезеңдерді араластыруды болдырмау үшін үш статус бөліп көрсету пайдалы:

партияны қабылдау — техника қабылданды, тексерілді және қоймаға немесе ІТ-контуырға тіркелді;
техникалық дайындық — ПК стандартты образға сәйкес бапталды;
дайын жұмыс орны — құрылғы пайдаланушыға берілді және міндетіне сай қолдануға жарамды.

Бұл, әсіресе жеткізу жылдам өтсе, ал баптау мен беру ұзара беретін жағдайларда маңызды. Мысалы, партия дүйсенбіде келді, актілер сейсенбіде қол қойылды, ал қызметкерлер жұмада ғана жұмысқа кірісті. Егер аяқтау ретінде қабылдауды есептесеңіз, есеп жақсы нәтиже көрсетеді, ал бөлімше үш жұмыс күнін жоғалтқан болады.

Ережені жазбаша бекітіп, барлық партияларға бірдей қолдану қажет. Бір жобада қоймаға дейін есептеп, екінші жобада жұмыс орнына дейін есептеу мүмкін емес. Әйтпесе сандар әдемі, бірақ салыстырылмайды.

Практикада қысқа формуланы келісу ыңғайлы: старт — партияның тапсырыс алушыға нақты берілген күні мен уақыты, финиш — партиядағы құрылғылардың 90%-ы дайын жұмыс орындары болған күн мен уақыт. Бұл тәсіл біртұрлы проблемалық жағдайлардың әсерін азайтады және іске қосылу жылдамдығын нақты көрсетеді.

Егер техника интеграция қызметтерімен бірге жеткізілсе де ереже өзгермейді. Баптауды кім істегені — ішкі ІТ ме, әлде сыртқы серіктес пе — маңызды емес. Метрика қораптарда немесе актілерде емес, адамдар шын мәнінде жұмыс бастай алатын сәтте аяқталуы тиіс.

Қандай деректер қажет

Әсерді адал есептеу үшін алдымен пікірлер емес, уақыт пен көлем бойынша қарапайым фактілер жинаңыз. Егер осы кезеңде түсініспеушілік болса, әрі қарайғы дау іс жүзінде есепті қашан бастау керектігіне айналады.

Минимальды деректер жиынтығы:

партияның нысанаға жеткізілген нақты күні мен уақыты;
әрбір жұмыс орнының дайын болған нақты күні (бүх партия емес);
партиядағы жалпы ПК саны және нақты жұмыс істей бастаған орындар саны;
кім күткен — жаңа бөлім, филиал, жобалық команда немесе уақытша топ;
кідірістер себептері сыртқы және ішкі түрлерге бөлініп көрсетілуі.

Көбінесе бір ғана қорытынды күнді тіркеу қате — "барлығы аяқталды". Басшылық үшін бұл жеткіліксіз. Егер 100 ПК-тың 70-і екінші күні дайын болған, ал қалған 30-ы желіні күту немесе ғимаратқа кіру себептерінен кешіккен болса, бұл "партия 6 күнде іске қосылды" дегеннен мүлде өзгеше.

Дайын жұмыс орны деп нені санау керектігін алдын ала келісу маңызды. Көп жағдайда бұл ашылған ПК емес, құрылғы қосылып, бапталып, қажетті образ орнатылып, корпоративтік жүйелерге қолжетімді және қызметкерге қосымша әрекетсіз беруге болатын жағдай болуы тиіс. Әйтпесе іске қосу жылдамдығы шындыққа сай болмайды.

Жеткізуге кім тәуелді екенін бөлек көрсету керек. Егер техника филиалды немесе жаңа сауда командасын іске қосу үшін қажет болса, жеделдетудің құны жоғары. Сол кезде метрика ИТ-операциядан тыс адамдардың жұмыс бастауының мерзімімен байланыстырылады.

Тапсырыстар бойынша жауапкершілікті беру нүктелерін де тіркеу пайдалы. Егер жеткізуші жеткізуді жабса, интегратор — алдын ала баптауды, ішкі ІТ — қосу мен беру жұмыстарын жасаса, бұл кезеңдер деректерде көрінуі тиіс. Әйтпесе қай кезеңде күндер жоғалып жатқанын анықтау қиын болады.

Қарапайым мысал: партия дүйсенбіде таңғы 10:00-де келді, 40 орын сейсенбіге дайын болды, тағы 20 орын жұмаға ғана дайын болды. Соңғы 20-ның кідіріс себебі — мердігерге кіруге рұқсат жоқ және желі сымдарының монтажы аяқталмаған. Осындай түрде басшы қай жерде үзіліс болғанын бірден көреді.

Алдымен қандай көрсеткіштерді есептеу қажет

Жылдам әсер көрсету үшін ондаған көрсеткіштер қажет емес. Әдетте төрт көрсеткіш жеткілікті.

Біріншісі — жеткізуден дайын жұмыс орнына дейінгі орташа уақыт. Бұл негізгі метрика. Оны күнтізбелік немесе жұмыс күндерінде есептеуге болады, бірақ бір есепте екі тәсілді араластырмау керек.

Екіншісі — мерзімге сай дайын орындардың үлесі. Орташа мән мәселені жасыруы мүмкін. Егер 20 ПК 2 күнде дайын болса, ал тағы 10 бір аптадан кейін дайын болса, орташа көрсеткіш қолайлы болып көрінуі мүмкін, бірақ команда әлі де кешігеді.

Үшіншісі — жоғалған жұмыс күндері. Бұл бизнесте ең түсінікті көрсеткіш. Егер 15 қызметкер 3 жұмыс күнін күтсе, компания 45 жұмыс күнін жоғалтты.

Төртіншісі — ағымдағы және мақсатты мерзім арасындағы айырмашылық. Басшыға не жақсарғанын ғана емес, қанша күн қысқартылғанын түсіндіру маңызды.

Кішігірім мысал:

ағымдағы дайындық мерзімі — 6 жұмыс күні;
мақсатты мерзім — 3 жұмыс күні;
ауытқу — әр орынға 3 жұмыс күні;
40 орын үшін бұл команда үзілісінің елеулі көрсеткіші.

Егер бөлімше кезең-кезеңімен шығып жатса, әр толқын бойынша бөлек есептеңіз. Басқарушылық есеп үшін осы жиын әдетте жеткілікті: орташа мерзім, мерзімге сәйкестік, жоғалған жұмыс күндері және мақсаттан ауытқу.

Практикада қалай есептеу керек

Есепке даулар шықпас үшін алдымен шеңберді тарылтыңыз. Мысалы, бір тоқсан мен бір нақты жеткізуді алыңыз: жаңа бөлімге 50 ПК, филиалға 120 жұмыс орны немесе команданың көшірілуіне арналған партия. Түрлі шарттары бар бірнеше партияны араластырсаңыз, нәтиже алынғанмен оның пайдасы аз болады.

Содан кейін басталу мен аяқтаудың бір ережесін белгілеңіз. Старт ретінде партия физикалық түрде нысанаға қабылданған сәтті алу ыңғайлы. Финиш — "дайын жұмыс орны" статусы: құрылғы бапталған, қосылған, тексерілген және қызметкер жұмысын бастай алады.

Оңай схема бойынша орындаңыз:

Партия мен оның ішіндегі жұмыс орындарының санын таңдаңыз.
Бірдей ережеге сай басталу күнін және уақытын жазыңыз.
Әрбір ПК үшін жұмысқа дайын болған сәтті тіркеңіз.
Орташа және медианалық енгізу уақытын есептеңіз.
Өзгерістерге дейін және кейінгі нәтижені салыстырыңыз.

Орташа уақыт жалпы картинаны көрсетеді, бірақ екі-үш проблемалық құрылғы оны бұрмалауы мүмкін. Сондықтан медиананы да көрсету пайдалы. Егер орташа 2,8 күн болса, медиана 1,9 күн болса, көп орындар тез іске қосылғанымен, мәселе жеке ерекше жағдайларда екенін білдіреді.

Бизнестің әсерін күндер бойынша есептеген дұрыс, тек пайыздармен шектелмей:

сақталған күндер = (ескі орташа уақыт - жаңа орташа уақыт) x жұмыс орындары саны

Мысалы, бұрын 80 ПК партиясы 4 күнде енгізілсе, енді 2,5 күнге дейін қысқарса, үнемдеу 120 адам-күнді құрайды. Басшылық үшін бұл "37,5% қысқарды" дегеннен әлдеқайда түсінікті.

Соңында қысқа техникалық тежеліссіз түсініктеме қосыңыз: нақты не өзгерді және неге нәтижеге сенуге болады. Мысалы: "ОС образының біркелкіленуі, алдын ала маркерлену және қабылдау ережесінің енгізілуінен кейін енгізу уақыты 4-тен 2,5 күнге азайды. Бұл 80 жұмыс орнын тезірек дайындауға және команда іске қосылуының кідірісін азайтуға көмектесті.".

Метриканы бөлімшенің іске қосылуымен қалай байланыстыруға болады

Метрика ІТ жұмысының жылдамдығын ғана емес, адамдардың іске қосылуына әсерді көрсеткенде ғана пайдалы. Сондықтан оны жеткізу күнінен емес, қызметкер дайын жұмыс орнын алған күнімен байланыстыру керек.

Егер бөлімшенің іске қосылуы 1-ші күні жоспарланған болса, негізгі сұрақ: сол күні қанша адам нақты жұмысқа кірісті. Барлық кідірістер бірдей әсер етпейді. Бухгалтер, администратор немесе ауысым бастығы үшін бір жетіспейтін ПК бөлімшенің басталуына бірнеше орынға қарағанда қаттырақ әсер етуі мүмкін.

Басшылыққа әдетте төрт сан жеткілікті:

қанша қызметкер жоспар бойынша жұмысқа шығу керек еді;
сол күнге қанша адам дайын жұмыс орнын алды;
қанша жұмыс күні жоғалтылды кідірістер салдарынан;
бөлімшенің немесе жобаның кезеңінің қанша күнге кейінге шегерілгені.

Осылайша техникалық мерзімді бизнес тіліне аудару жүзеге асады. Басшы "партия 3 күнге кеш жетті" деп емес, "12 адам кейінірек жұмысқа кірісті, 24 жұмыс күн жоғалды, оқыту 2 күнге шегерілді" дегенді көреді.

Тек техника бағасына ғана назар аударуға болмайтынын бөлек көрсету керек. Қымбат емес опция жалпы нәтижені нашарлатуы мүмкін, егер орнату, баптау, беру және қосу ұзаққа созылса. Бизнестің үшін маңыздысы — әр орынның жұмысқа дайын болу мерзімі, тек сатып алу бағасы емес.

Ең қарапайым есептеу: дайын ПК жоқ қызметкерлер санын кідіріс күндеріне көбейтіңіз. Содан кейін бөлімшенің минималды дайындыққа жеткен нақты күнін жоспарланған басталу күнімен салыстырыңыз.

Мысалы, 20 адамнан тұратын жаңа команда дүйсенбіде іске кірісуі тиіс. Сол күні 14 орын дайын, ал қалған 6 адам 3 жұмыс күнінен кейін ғана ПК алады. Бұл 18 жоғалған жұмыс күнін құрайды. Егер бастау үшін барлығы 20 қажет болса, іске қосылу 3 күнге шегерілетін болады. Егер 15 орын жеткілікті болса, бөлімше шамамен уақтылы бастай алады, бірақ жүктеме шектеулі болады.

Осы форматта метрика басқарушылық мәнге ие болады. Ол ПК кідірісінің жоба мерзімі мен команданың жоспарлы көрсеткіштеріне қалай әсер ететінін көрсетеді.

Жаңа команда үшін қарапайым есеп мысалы

40 қызметкерден тұратын жаңа бөлімшаны елестетейік. Партия дер кезінде келді, сондықтан формальды түрде бәрі жақсы көрінді. Бірақ бизнес үшін маңыздысы — қызметкерде дайын жұмыс орнының болу сәті.

Шығу деректері

Жоспар былай болды:

жеткізу дүйсенбіде;
жұмыс орындарын 2 күнде дайындау;
толық команда сейсенбіде (бағдар) жұмысқа шығу.

Шын мәнінде техника уақытында келді, бірақ баптау 2 күннің орнына 6 күнді алды. Себептері: образдарды ұзақ ашу, ПО-ны қолмен орнату, есептік жазбалардың кеш дайын болуы немесе ІТ-де адам жетіспеуі сияқты типтік мәселелер.

Сейсенбіге тек 12 жұмыс орны дайын болды. Қалған 28 қызметкер келесі дүйсенбіде ғана жұмысқа кірісті — жоспар бойынша 4 жұмыс күні кешікті.

Есептеудің ең көрнекті түрі — іске қосылудың жоғалған адам-күндері:

28 қызметкер x 4 күн = 112 адам-күн кідіріс

Компанияда 1 жұмыс күні жаңа қызметкерге 35 000 тг тұрады делік, бағалау мынадай болады:

112 x 35 000 тг = 3 920 000 тг

Бұл міндетті түрде тікелей бухгалтерлік шығын емес. Бірақ бұл бөлімшенің іске қосылуы кешігуінің бизнестің қанша жоғалтқанын түсіндіретін бағалау.

Енді жақсарту кейінгі сценарийді қарастырсақ. Кейбір дайындықтар алдын ала жасалды: ПО тізімі жеткізуден бұрын келісілді, жауаптылар тағайындалды, есептік жазбалар дайындалды, кейбір баптаулар техниканы беру алдында орындалды.

Өзгерістерден кейін жағдай мынандай болды:

Показатель	Бұрын	Кейін
Жеткізуден толық дайындыққа дейінгі мерзім	6 күн	3 күн
Бастауға кешіккен қызметкерлер саны	28	8
Орташа кідіріс	4 күн	1 күн
Жоғалған адам-күндер	112	8
1 күннің бағасы 35 000 тг болғандағы ақшалай бағалау	3 920 000 тг	280 000 тг

Қысқартудан болған экономикалық әсер:

3 920 000 тг - 280 000 тг = 3 640 000 тг

Басшы мұнда мынаны көреді:

жеткізу дер кезінде болғанымен, бұл бөлімшенің іске қосылуын қамтамасыз етпейді;
негізгі тәуекел көбінесе жеткізуден кейінгі күндерде жасырынады;
40 адамнан тұратын команда үшін тіпті 3 күнді қысқарту айтарлықтай нәтиже әкеледі;
алдын ала дайындық пен ұйымдастыру команда іске қосылуын жылдамдатады.

Осындай мысал әңгімені "ІТ үлдесе" форматынан бизнес тіліне аударады: команда қанша күн жоғалтқан, бөлімше қашан жоспарға шыққан және тезірек енгізудің қандай әсері бар.

Есептеудегі жиі қателіктер

Ең жиі қате — жеткізу күнін қызметкерлер жұмысқа кіре алатын күнмен шатастыру. Бұлар әрқашан бірдей емес. Партия қоймаға уақытында келуі мүмкін, ал нақты жұмыс орындары тек ашу, баптау, ПО орнату, желіге қосу және рұқсаттарды тексеру арқылы ғана пайда болады.

Сондықтан есеп шындықтан жақсырақ көрінуі мүмкін. Басшылық үшін маңыздысы — техника өткізіліп кеткен сәт емес, жаңа орынды қызметкерге шартсыз беру мүмкін болған сәт.

Тағы бір типтік қате — тек орташа мәнге қарау. Егер 80% орын 2 күнде дайын болса, ал қалған 20% бір апта күтуге тура келсе, орташа мән мәселені жасыра алады. Қатарлаудағы сол шеткей жағдайлар жиі мерзімнің бұзылуына басты себеп болады.

Кейде бұрмалау жартылай іске қосылу кезінде пайда болады. Мысалы, 40 адамдық бөлімше формальды түрде жұмысқа шығады, бірақ бірінші күні шын мәнінде тек 28 орын дайын. Қағазда бөлімше іске қосылғанымен, іс жүзінде ол толық қуатта жұмыс істемейді.

Басқа жиі проблема — ІТ мамандарының қайта шығуларын есепке алмау. Қағаз жүзінде жұмыс орны бірінші рет орнатылғаннан кейін дайын деп есептелуі мүмкін, бірақ кейін драйвер жетіспейді, жүйеге кіру болмауы анықталады немесе қосымша баптау қажет болады. Мұндай жағдайда есеп міндетті жұмыстар толық аяқталғанға дейін жүргізілуі тиіс.

Соңында сыртқы және ішкі кідірістерді араластыруға болмайды. Егер логистика жеткізуді 3 күнге кешіктірсе, ал ішкі дайындық тағы 4 күн алады — бұл екі түрлі себеп. Оларды айырусыз басшы қай жерде уақыт жоғалып жатқанын түсінбейді: жеткізушіде ме, қоймада ма, ІТ-де ме, әлде бөлімшеде ме.

Есептеуден бұрын төрт нәрсені тексеріп алу пайдалы:

старт күні ретінде қай күн есептеледі;
финиш деген не;
проблемалық жағдайлар да есептеледі ме, тек орташа ма емес;
логистикалық және ішкі кідірістер бөлінген бе.

Егер бұл ережелер алдын ала бекітілмесе, есептегі сандар әдемі көрінгенмен басқарушылық шешімдерге пайдасы аз болады.

Басшылықпен кездесуге дейінгі қысқаша чек-лист

Кездесуден бұрын даулы тұстарды алып тастаңыз. Басшыға ұзақ техникалық талдау қажет емес. Оған қай жерде уақыт жоғалып жатқаны, бұл бизнеуге қанша тұратыны және енгізу мерзімін қысқартса не өзгеретінін тез түсіну керек.

Ең жиі қате — әртүрлі мағынада түсіндіруге болатын сандармен келу. Егер дайын жұмыс орнының бір анықтамасы жоқ болса, әңгіме бірден бөлшектерге көшеді.

Кездесуден бұрын мынады тексеріңіз:

дайын жұмыс орнының бір анықтамасы келісілген;
әр партия үшін екі негізгі нүкте белгіленген: нақты түсу және нақты дайындық;
қанша қызметкер немесе орын іске қосылуды күткендігі есептелген;
жоспар мен факт күндерде салыстырылган;
қысқа және түсінікті бір кесте дайын.

Жақсы кесте әдетте бес бағаннан тұрады: партия, жеткізу күні, дайындық күні, жұмыс орындарының саны, жоспардан ауытқу. Мүмкін болса қосымша баған — бөлімшенің іске қосылуына әсер (мысалы, қанша адам кейін шығарылды).

Кездесуді артық метрикалармен жүктемеңіз. Егер бір слайд немесе бір кесте жағдайды түсіндірмесе, материал әлі дайын емес. Басшы бір минутта үш сұраққа жауапты көруі тиіс: қанша күтілді, неге күтілді және мерзімді азайтса не өзгереді.

Әрі қарай не істеу керек

Егер метрика түсінікті болса, келесі қадам оны жұмыс ережесіне айналдыру. Басшылық есеп үшін емес, нақты бағдар қажет: типтік партия қанша күнде дайын жұмыс орындарына айналады және қандай кедергілер мерзімге сай келмеуге ықпал етеді.

Алдымен стандартты партияға мақсатты мерзім бекітіңіз. "Мүмкіндігінше тез" емес, нақты: мысалы, "қабылдаудан бастап 80 жұмыс орнын дайындау — 5 жұмыс күнінен асырмау". Мұндай бағдар талқылауды нақты етеді.

Кейін деректер кезеңдеріне бір жауапкер тағайындаңыз. Бұл адам бәрін өз қолымен істемесе де, оның міндеті — негізгі нүктелер бойынша фактілерді жинау: жеткізу, қабылдау, ашу, баптау, орнату, пайдаланушыға тапсыру. Әркімде жеке файл мен есеп ережесі болса, метрика тез сенімсіз болады.

Есеп форматын алдын ала келісу де пайдалы. ІТ кезеңдер мен кідірістерге мән береді, ал бизнеске маңыздысы — команда қашан жұмыс бастайды, қанша күн жоғалды және бұл бөлімшенің іске қосылуына қалай әсер етеді. Сондықтан бір есепте екі бөлік — қысқа басқарушылық қорытынды және кезеңдер бойынша қарапайым бөлініс болғаны жақсы.

Бастау үшін минимальды әрекеттер:

типтік партияға мақсатты мерзім анықтау;
кезеңдер бойынша деректердің иесін тағайындау;
ІТ пен басшылық үшін бірдей есеп форматын бекіту;
қандай ауытқулар критикалық саналып, жеке талқылауды қажет ететінін келісу.

Егер мақсат — құрылғыларды жеткізу ғана емес, оларды тез пайдалануға енгізу болса, бұл туралы сатып алу немесе жоба басталмас бұрын талқылау маңызды. Алдын ала кім жауапты болатынын келісу қажет: алдын ала баптау, жүйе образы, алаңдарға жеткізу, қосу және орнатудан кейінгі қолдау. Кәдімгі осындай кезеңдерде күндер жиі жоғалады.

Үлкен ұйымдарда бұл тәсілді жалпы инфрақұрылым жоспарына енгізу ыңғайлы. Егер компания бір уақытта ПК паркін, сервер бөлігін және филиалдарды жаңартса, дайын жұмыс орындары метрикасын жалпы енгізу жоспарына қосу керек. Мұндай жобаларда серіктестің рөлін алдын ала анықтау пайдалы. Мысалы, GSE.kz — Қазақстандық техника өндірушісі және жүйелік интегратор ретінде жұмыс істейді, сондықтан бір контурда жеткізу, алдын ала баптау және одан әрі қолдауды алдын ала келісуге болады. Бұл ішкі бақылауды алмастырмайды, бірақ жеткізу мен нақты іске қосу арасындағы үзілістер санын азайтады.

Жақсы нәтиже қарапайым көрінеді: техника ерте келгенімен адамдар әлі де күтіп отыр дегенді түсіндіре тұруға тура келмейді. Сіз алдын ала мерзімді, тәуекелдерді және кідірістің бизнестің қанша тұратынын көрсетесіз.